La Liquidità, un tema cruciale per le imprese

Viviamo in un’epoca nella quale il tema della liquidità è diventato di cruciale importanza. Si potrebbe pensare che i direttori finanziari ne siano coscienti ma, scavando più a fondo, ci si accorge che in realtà non è esattamente così.

Interrogando la stampa specializzata o i CFO, ci si rende conto che quasi l’80% degli attori del processo finanziario ha attuato politiche di capitale circolante, ma in realtà i processi messi in atto in più della metà delle aziende non soddisfano le esigenze di una gestione di cassa intelligente e sono tutt’altro che ottimali.
La gestione della liquidità dovrebbe essere un trade-off permanente tra sicurezza ed efficienza, tra liquidità e redditività, tuttavia troppe aziende ancora non sanno prevedere con sufficiente anticipo i propri flussi di cassa e questo rischia quindi di mettere le imprese in una condizione di svantaggio.

Fa parte della cultura aziendale una certa preoccupazione verso le questioni relative al denaro liquido.
Storicamente, per esempio, la contabilità delle aziende francesi si è sempre basata sugli obblighi di legge, a differenza di ciò che accade in quelle anglosassoni. Solo più tardi è stato compreso il concetto di gestione, la dimensione analitica, e non si è più parlato soltanto di contabilità per natura ma anche di contabilità per destinazione.

Gli oneri e i prodotti vengono combinati, ma diventa di vitale importanza segmentare, analizzare, separare alcuni settori industriali, alcune sezioni, per avere un visione chiara sul flusso di cassa, sui guadagni e sui costi.
A partire dalla crisi economica del 2009, la situazione di cassa ha cominciato a ricoprire un’importanza sempre maggiore e ci si rende conto che da molto tempo il capitale circolante è il fulcro, a ragion veduta, delle preoccupazioni di tutte le aziende.
Al momento di negoziare con le banche, i CFO fanno spesso l’errore di mostrare il conto economico spiegando che l’azienda sta ottenendo buoni risultati poiché essa produce profitti. Per prima cosa il banchiere legge il bilancio e, in ultimo, si sofferma sul risultato di gestione.

Secondo un numero sempre crescente di professionisti, banchieri, gestori di fondi, azionisti, la salute di un’impresa non si giudica dai margini di gestione, ma dalla liquidità che essa crea. I flussi di cassa rappresentano quindi la reale situazione finanziaria di un’azienda e l’evoluzione giornaliera della liquidità non è che il suo riflesso.

Liquidità: una funzione strategica

La funzione del tesoriere è cambiata: non gli si chiede più soltanto se c’è abbastanza denaro in cassa per soddisfare le spese correnti, gli si chiede di essere anche uno stratega, impegnato su più livelli, in grado di constatare la necessità di strumenti specifici per affrontare le nuove sfide.
Oggi si chiede al tesoriere di guardare bene cosa c’è scritto nei conti, cercare di portare a termine gli investimenti migliori e di far ricorso ai migliori strumenti per recuperare denaro. Ciononostante, come avveniva per il contabile, esso comunica poco con i colleghi degli altri reparti, mentre dovrebbe essere proprio lui a convincere l’organizzazione ad adottare un approccio ad hoc per affrontare il tema della liquidità.

Un acquirente negozia prima di tutto il prezzo e non presta mai molta attenzione alle migliori condizioni di pagamento, ad esempio. Per ottenere un grosso sconto, si potrebbero accettare tempi di pagamento più brevi senza sapere se questa soluzione sia ottimale in termini di gestione della liquidità.
Analogamente il commerciale sarà raramente motivato a soffermarsi sui periodi di incasso, nonostante si occupi quotidianamente di vendite e pagamenti. Egli non fa variare mai le proprie commissioni in funzione del tempo e questo è un errore, una leva troppo poco utilizzata quando invece potrebbe rivelarsi essenziale.

È importante analizzare cosa succede ad ogni cliente o fornitore, così come è cruciale sondare i livelli di aggregazione – vale a dire cercare di identificare se la parte di recupero avviene meglio in una posizione o in un’altra. Ciò implica, ad esempio, la necessità di adattare i propri metodi di recupero in base a diversi criteri.
Se l’azienda non ha messo a punto strumenti specifici per gestire la liquidità, nella migliore delle ipotesi essa avrà comunque una visione generale, ma se si vogliono applicare i metodi giusti la strategia migliore è adottare una soluzione di contabilità che integri gli strumenti di analisi atti a facilitarla.

Il tesoriere stratega deve coinvolgere gli altri team nella dinamica di gestione della liquidità e deve saper comunicare ai colleghi i risultati del proprio lavoro. Oggi egli riceve le informazioni e le elabora ma le comunica limitatamente e fornisce una scarsa consulenza.
A Parigi i tesorieri seguono i classici orari di ufficio mentre a NY sono i primi ad arrivare e gli ultimi ad andar via poiché in quel contesto tutto si basa sul denaro liquido.

di Philippe Rousseau Product Leader Financial Performance Management, Talentia Software

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